BEN MBOI DAN SEMANGAT BESAR KEMANDIRIAN BANGSA

Zulfikri Armada

“Le tragedie de la vie n’est pas la mort, mais ce que nous laissons mourir en nous pendant notre vie- (Norman Cousins).”

Sajak diatas kurang lebih berarti seperti ini “Tragedi kehidupan bukanlan kematian, melainkan sesuatu yang kita biarkan mati dalam diri kita selama hidup kita”. Walaupun telah wafat dan dimakamkan pada Juni 2015 lalu Ben Mboi akan terus hidup ditengah-tengah kita semua melalui kumpulan gagasan, harapan dan karya nyata yang salah satunya dapat kita selami melalui sebuah buku yang akan dilucurkan pada hari ini, “Ben Mboi, Percikan Pemikiran Menuju Kemandirian bangsa”. Buku ini mengajak kita mengenal, lebih dekat dan akrab dengan seorang Ben Mboi, melalui gagasan, pemikiran dan cintanya yang begitu besar dalam mengemban tugas segai Gubernur NTT yang ke-3. Dalam buku ini Ben Mboi berhasil meramu dengan apik pengalaman empiriknya selama dilapangan serta pengayaan konsep dan gagasan teoritik yang ia kembangkan kemudian.

Semasa hidupnya, Brigjen TNI dr. (Purn.) Ben Mboi, MPH, Gubernur provinsi Nusa Tenggara Timur (NTT) periode 1978-1988 itu mengakui bahwa dirinya masih terus-menerus belajar pada provinsi NTT. Beliau belajar dari seluruh dinamika dan aspek kehidupan provinsi NTT yang dia telah pimpin selama dua periode tersebut. Baginya NTT adalah sebuah Universitas tempat menggali ilmu,  dengan professor terpintar yangg bernama “Homo Flobamorensis”. kendati sudah tidak lagi memimpin NTT, Kegiatan belajar di Universitas NTT terus dilakukan sepanjang hidupnya karena dia merasa belum tamat atau lulus.

Dahulu, saat memberikan opini mengenai provinsi NTT.Kesan yang pertama kali muncul adalah “masyarakatnya miskin, bodoh, sering terjadi busung lapar, tanahnya tandus, dan rawan pangan.” Hal itu juga diakui Ben Mboi. Oleh karena itu,  selama masa kepemimpinannya Ben Mboi berusaha dengan tekad keras dan kecerdikan untuk menghilangkan citra rendah publik terhadap NTT. Bahkan, dia berharap agar kesan yang nantinya akan muncul bukan ketertinggalan melainkan keunggulan NTT. Penciptaan keunggulan NTT tentu saja bukan urusan jangka pendek yang dapat diselesaikan secara sederhana dan dalam tempo yang singkat. Menciptakan keunggulan NTT adalah sebuah karya yang “besar” dan “berkelanjutan” yang dipimpin oleh seorang gubernur yang “berhati, berjiwa. Berkemauan, dan berpikiran besar”. Pada titik inilah kita semua harus mengakui kapasitas Ben Mboi tidak sekedar sebagai pemimpin daerah, tetapi beliau adalah negarawan yang patut kita jadikan sebagai sumber mata air keteladanan, yang agaknya mulai langka akhir-akhir ini.

Kepemimpinan Ben Mboi selama 10 tahun di NTT membawa fondasi besar bagi ambisi dan cita-cita luhur untuk mewujudkan masyarakat NTT cukup sandang, pangan, papan, berpendidikan dan memiliki harkat, martabat serta kebanggaan menjadi seorang Indonesia, tak heran beliau begitu getol dalam merintis program diversivikasi pangan,  pemangunan infrastruktur dasar jalan, jembatan, pelabuhan, dsb. Bahkan beliau juga yang memprakarsai berdirinya Pabrik Semen Kupang (PSK). Sebagaimana diketahui kemudian pabrik semen yang diresmikan pada 14 April 1984 pada akhirnya ditutup dan tidak dapat beroprasi lagi. Dalam tulisannya Ben Mboi menyampaikan bahwa kematian pabrik semen itu merupakan sebuah paradoks Paskah. Disaat semua khotbah bicara “kebangkitan” menyangkut kebangkitan Yesus Kristus namun Pabrik Semen Kupang bicara “kematian” dengan kata lain: kebangkrutan.

Ben Mboi menyayangkan kegagalan pemerintah dalam memproteksi perusahaan nasional ketika diperhadapkan dengan pihak swasta yang memliki kapital yang lebih besar, Saya mengutip perkataan Ben Mboi pada buku ini:

“ semangat juang untuk menghidupkan PSK berhadapan “lingkungan ekonomi” yang “tidak ingin” PSK berhasil. Keberanian politik untuk membela eksistensi PSK sebagai “flag carrier industrialisasi NTT” masuk abad ke XXI, sense of ownership rakyat NTT terhadap PSK; Sense of heritage dan Sense of pride orang NTT melihat PSK sekadar suatu pabrik like any other; tidak sebagai warisan dan kebanggaan, sense of crisis, senses of urgency dan pada akhirnya sense of responsibility para elite NTT.

Dari sini kita memahami bahwa Ben Mboi merupakan representasi dari semangat Nawacita. Dengan kapasitas yang sedemikian rupa, tidak heran rasanya Beliau mendapatkan penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, salah satunya ialah penghargaan bergengsi Ramon Magsaysay Award, atas kemampuan beliau membawa kemajuan pedesaan dan memotivasi hampir tiga juta warga di NTT.

Sebagai seorang yang memiliki latar belakang pendidikan kedokteran Ben Mboi dengan mantap mendiagnosa “penyakit” yang dihadapi oleh daerahnya sembari memberikan treatment yang terukur dan pasti, sebagai seorang prajurit ketuntasan dalam mengemban tugas negara adalah harga mati baginya dan sebagai pamong praja tulen beliau memperlihatkan pengabdian sepenuh hati kepada masyarakat. ketelatenan beliau dalam mengkaji diranah ilmu pemerintahan baik dalam tataran empirik maupun filosofis-teoritik membuat Ben Mboi sebagai salah seorang cendikiawan pemerintahan yang kita punya.

Guna membangun NTT kedepan menurut Bem Mboi, Provinsi NTT membutuhkan empat jenis manusia yang mau mengatasi permasalahan NTT saat ini dan nanti. Dan pada kesempatan ini saya juga bersepakat dengan Almarhum bahwa Keempat jenis manusia ini tidak hanya dibutuhkan oleh NTT secara khusus tetapi juga dibutuhkan oleh Negara kita secara umum, keempat jenis generasi Indonesia yang kita butuhkan kedepan, sesuai dengan gagasa Ben Mboi adalah:

1.  Orang-orang yang bersedia memimpin Indonesia serta berani menerima resiko kepemimpinan.

2.  Orang-orang yang mampu dan mau menyumbangkan pikiran-pikiran bernas dan dapat diterapkan masyarakat Indonesia

3.  Orang-orang yang mau menanamkan uangnya bagi masyarakat Indonesia, membawa nilai tambah kualitas hidup masyarakat Indonesia, bukan saja berdagang hasil keringat masyarakat Indonesia.

4.  Masyarakat Indonesia yang mengejar kesejahteraannya sendiri dengan keringatnya sendiri, dengan kerjasama dalam solidaritas sosial, mengikuti petunjuk-petunjuk pemerintahnya, dan masyarakat yang bersedia berkorban dalam suatu perjalanan panjang kehidupan berbangsa.

Ben Mboi juga konsen terhadap dinamika penyelenggaraan pemerintahan daerah di Indonesia, menurut Ben Mboi teori desentralisasi yang akan datang sebaiknya memperhatikan kondisi particular (khusus) setempat. Teori organisasi di Indonesia haruslah berorientasi pada kebutuhan khusus, pada aspek fisik, geografis, sosial, kultural, ekonomi, dan ekosistem. Secara garis besar dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: desentralisasi politik atau territorial tidak berhimpitan dengan desentralisasi fungsional, dengan kata lain pertimbangan-pertimbangan teknis fungsional tidak otomatis dapat selaras dengan pertimbangan-pertimbangan politik, demi efektifitas dan efesiensi pelayanan.

Kemudian Ben Moi juga menaruh perhatian pada pembangunan kawasan utamanya pada kawasan Indonesia Bagian Timur. Ben Mboi menjelaskan, membangun kawasan IBT membutuhkan peran pemimpin, dalam hal ini gubernur, bupati juga walikota pada kawasan tersebut. Tentu pemimpin yang memahami kterampilan serta ilmu kepemimpinan (leadership).Dia menambahkan kepemimpinan berperan penting dalam meningkatkan daya guna aparatur lewat peningkatan etos kerja, semangat menjalankan misi, semangat pengabdian, rasa tanggung jawab dan keberanian berkorban. Lebih lanjut, mengingat situsasi dan kondisi struktur makro IBT adalah “kondisi insuler” (kepulauan) yang khas, secara fisik kepulauan atau kantung-kantung permukiman terpencil di pulau-pulau besar. Struktur makro yang lain adalah hakikat agraris dari struktur ekonomi masyarakat IBT, oleh karena itulah pada UU No.23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah daerah Provinsi yang Bercirikan Kepulauan, diberikan wewenang asimetris dalam mengelola sumber daya alam di lautnya..

Melihat dari kacamata Pamong Praja, Ben Mboi menjelaskan tentan apa itu konsep daya guna (efisiensi) dan hasil guna (efektivitas). Daya guna merupakan perbandingan input terhadap output. Input dalam pandangan pemerintahan adalah partisipasi dari masyarakat dalam setiap kegiatan pembangunan atau partisipasi masyarakat. Efisiensi tinggi atau rendah ditentukan oleh tingkat partisipasi.Begitu pula dengan hasil guna.Efetivitas tinggi atau rendah apabila pemanfaatan oleh masyarakat tinggi atau rendah.Mengingat pertama, tujuan keberadaan (eksistensi) pemerintahan itu adalah dari, oleh dan untuk masyarakat, bukan untuk pemerintahan itu sendiri. Masyarakat selalu sebagai denominator, daya guna, maupun hasil guna. Kedua, pemerintah (pusat, provinsi, kabupaten, kecamatan, dan desa) disiptakan untuk memecahkan masalah-masalah kemasyarakatan. Pemerintahan disebut baik apabila kefektifan ini sebaga dasar legitimasinya, selain cara pengangkatannya. Makin tinggi efektivitas, makin tinggi legitimasi suatu pemerintahan; dan sebaliknya. Legitimasi dan kredibilitas tinggi akan membuat kepercayaan masyarakat juga tinggi.

Akhirnya, apa yang ditulis Ben Mboi dalam buku ini bukan sekedar pemaparan kesuksesan beliau ketika menjabat Gubernur NTT (1978-1988), tetapi lebih dari itu, dari buku ini kita dapat melihat kecintaan Ben Mboi yang mendalam kepada NTT, alih-alih merasa memimpin, Ben Mbi dengan rendah hati justru mengatakan bahwa ia justru yang lebih banyak dari homo flobamorensi, masyarakat NTT. Disisi lain buku ini mampu menghanyutkan pembaca dalam alur pemikiran Ben Mboi yang brilian dan tersaji dengan lugas. Konsep-konsep yang berhasil dijalankannya seperti Dana Kesehatan Masyarakat, (program Asuransi bagi masyarakat miskin pedesaan). Operasi Nusa Makmur, Operasi Nusa Hijau dan Panca Warsa Benah Desa dapat memberikan inspirasi dan semangat bagi pembaca, utamanya penyelenggara pemerintahan daerah. Oleh karena itu, buku ini selayaknya memang pantas menjadi bahan rujukan dan pedoman bagi para Kepala Daerah, seperti Gubernur, Bupati/Walikota dan para pemangku kepentingan dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat, serta seluruh generasi muda yang ingin memahami tentang apa itu kepemimpinan.

---

Suatu hari seorang suami mengadakan perjalanan bersama istri dan anak-anaknya. Dalam perjalanan, mereka berpapasan dengan sebuah sosok. Sang lelaki bertanya kepadanya:

"Engkau siapa?"  

Dia menjawab:   "Aku adalah 'HARTA'

 Maka sang suami bertanya kepada istri dan anak-anaknya:  

"Apa kita biarkan dia bersama kita (dalam mobil) melakukan perjalanan?"

  Istri dan anak-anaknya menjawab:  
"Tentu saja boleh. Dengan keberadaannya memungkinkan kita untuk melakukan apa saja dan mempengaruhi siapa saja sesuai kehendak kita."

Jadilah si HARTA ikut bersama mereka dalam perjalanan tersebut.
Beberapa saat setelahnya, mereka berpapasan dengan sosok lain.  

Suami bertanya kepadanya:
"Siapa engkau?"  

Dia menjawab:  
"Aku adalah KEKUATAN"

 Maka sang suami bertanya kepada istri dan anak-anaknya:  
"Apa kita biarkan dia bersama kita (dalam mobil) melakukan perjalanan?"  

Istri dan anak-anaknya menjawab:  
"Tentu saja boleh. Dengan keberadaannya memungkinkan kita untuk melakukan apa saja dan mempengaruhi siapa saja sesuai kehendak kita."  

Jadilah si KEKUATAN ikut bersama mereka dalam perjalanan tersebut
Begitulah seterusnya, mereka bertemu dengan banyak sosok dan mengajak mereka bersama dalam perjalanan hingga penuhlah mobil dengan syahwat dan kelezatan dunia.  

Beberapa saat kemudian, mereka berjumpa dengan sebuah sosok yang penampilannya berbeda dengan sosok-sosok sebelumnya.  

Suami bertanya kepada sosok tersebut:  
"Engkau siapa?"  

Dia menjawab:  
"Aku adalah AGAMA"  

Lantas suami istri tersebut dan anaknya mengatakan dengan suara kompak:  
"Maaf, ini bukan saatnya. Kami ingin dunia dan kenikmatannya namun engkau akan mengharamkannya untuk kami. Engkau akan mengajak kami menuju keistiqamahan.   Engkau akan mengajarkan kami tentang halal, haram, puasa, hijab, shalat, dan dan dan dan lain sebagainya.   Namun, barangkali nanti kami bisa kembali kepada AGAMA setelah meneguk dunia dan apapun yang ada di dalamnya."  

Bertemulah mereka dengan sosok terakhir yang benar-benar mengharuskan mereka berhenti dan tidak dapat melanjutkan perjalanan.  

Sosok tersebut berkata kepada sang suami:  
"Perjalanan ini akan berakhir disini. Engkau mesti turun dan ikut bersamaku."  

Sang suami tak bisa berbuat dan berkata apa-apa. Sosok tersebut kemudian bertutur:  
"Aku mencari AGAMA. Apakah dia bersamamu saat ini?"

Sang suami berkata:  
"Aku meninggalkannya baru saja. Biarkan aku kembali mengambil AGAMA dan menemuimu nanti bersamanya."  

Maka sosok tersebut menjawab:  
"Engkau tak akan mampu kembali karena perjalanan ini telah berakhir dan kembali lagi adalah suatu hal yang amat mustahil."  

Sang suami berrkilah:  
"Tunggu, tapi di dalam mobilku ada HARTA, KEMAMPUAN, ISTRI dan ANAK-ANAK dan dan dan…"  

Sosok tersebut menukas:  
"Apakah tak cukup sedikitpun Allah bagimu? Engkau biarkan dan tinggalkan AGAMA di jalan."  

Sang suami bertutur: Lantas engkau ini siapa?"  

Sosok menjawab:   "Aku adalah kematian yang dahulunya engkau lalaikan dan tak kau duga-duga kedatangannya."  

Lantas sang suami menoleh sejenak ke arah mobilnya. Istrinya mengambil alih untuk menggantikannya mengendarai mobil tersebut.   Mobil yang berisi ISTRI, ANAK-ANAK, HARTA, KEDUDUKAN, dan kenikmatan dunia itu pun berlalu meninggalkan dia seorang diri.

(Dan penggalan episode ini telah berakhir)

     

      HAKEKAT KEPEMIMPINAN

Dalam kehidupan sehari – hari, baik di lingkungan keluarga, organisasi, perusahaan sampai dengan pemerintahan sering kita dengar sebutan pemimpin, kepemimpinan serta kekuasaan. Ketiga kata tersebut memang memiliki hubungan yang berkaitan satu dengan lainnya.

Manusia adalah makhluk social yang tidak dapat hidup sendiri. Dalam hidup, manusia selalau berinteraksi dengan sesame serta dengan lingkungan. Manusia hidup berkelompok baik dalam kelompok besar maupun dalam kelompok kecil. Hidup dalam kelompok tentulah tidak mudah. Untuk menciptakan kondisi kehidupan yang harmonis anggota kelompok haruslah saling menghormati & menghargai. Keteraturan hidup perlu selalu dijaga. Hidup yang teratur adalah impian setiap insan. Menciptakan & menjaga kehidupan yang harmonis adalah tugas manusia.

Dengan berjiwa pemimpin manusia akan dapat mengelola diri, kelompok & lingkungan dengan baik. Khususnya dalam penanggulangan masalah yang relatif pelik & sulit. Disinilah dituntut kearifan seorang pemimpin dalam mengambil keputusan agar masalah dapat terselesaikan dengan baik.

Seorang pemimpin boleh berprestasi tinggi untuk dirinya sendiri, tetapi itu tidak memadai apabila ia tidak berhasil menumbuhkan dan mengembangkan segala yang terbaik dalam diri para bawahannya. Dari begitu banyak definisi mengenai pemimpin, dapat penulis simpulkan bahwa : Pemimpin adalah orang yang mendapat amanah serta memiliki sifat, sikap, dan gaya yang baik untuk mengurus atau mengatur orang lain.

Menurut Pancasila, Pemimpin harus bersikap sebagai pengasuh yang mendorong, menuntun, dan membimbing asuhannya. Dengan kata lain, beberapa asas utama dari kepemimpinan Pancasila adalah :

o    Ing Ngarsa Sung Tuladha : Pemimpin harus mampu dengan sifat dan perbuatannya menjadikan dirinya pola anutan dan ikutan bagi orang – orang yang dipimpinnya.

o    Ing Madya Mangun Karsa : Pemimpin harus mampu membangkitkan semangat berswakarsa dan berkreasi pada orang – orang yang dibimbingnya.

o    Tut Wuri Handayani : Pemimpin harus mampu mendorong orang – orang yang diasuhnya berani berjalan di depan dan sanggup bertanggung jawab.

Sedangkan kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mau melakukan pap yang diinginkan pihak lainnya.”The art of influencing and directing meaninsuch away to abatain their willing obedience, confidence, respect, and loyal cooperation in order to accomplish the mission”.

Jika saja Indonesia memiliki pemimpin yang sangat tangguh tentu akan menjadi luar biasa. Karena jatuh bangun kita tergantung pada pemimpin. Pemimpin memimpin, pengikut mengikuti. Jika pemimpin sudah tidak bisa memimpin dengan baik, cirinya adalah pengikut tidak mau lagi mengikuti. Oleh karena itu kualitas kita tergantung kualitas pemimpin kita. Makin kuat yang memimpin maka makin kuat pula yang dipimpin.

      

      GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya kepemimpinan ialah cara pemimpin membawa diri sebagai pemimpin, cara berlagak dalam menggunakan kekuasaannya, misalnya (1) gaya kepemimpinan otoriter, (2) gaya kepemimpinan demokratis, (3) gaya kepemimpinan paternalistik. Selanjutnya Keating (1986:9) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan hanya ada dua macam, yaitu: (1) gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task oriented) dan (2) gaya kepemimpinan yang berorientasi pada manusia (Human relationship oriented).

Antara gaya kepemimpinan dan tipe kepemimpinan diartukan sebagai suatu yang identik, seperti yang dikemukakan oleh Siagian (1994:30) bahwa gaya kepemimpinan seseorang akan identik dengan tipe kepemimpinan orang yang bersangkutan yang meliputi:

o    gaya/tipe otokratik

o    gaya/tipe paternalistik

o    gaya/tipe kharismatik

o    gaya/tipe laissez-faire

o    gaya/tipe demokratis

Kepemimpinan pada hakekatnya merupakan produk situasional. Dalam hubungan ini, keberhasilan kepemimpinan di sekolah sebenarnya akan lebih banyak ditentukan oleh faktor-faktor situasi seperti: karakteristik individu yang dipimpin, pekerjaan lingkungan sekolah, kebudayaan setempat, kepribadian kelompok, dan bahkan waktu yang dimiliki oleh kepala sekolah.

Rahasia utama kepemimpinan adalah kekuatan terbesar seorang pemimpin bukan dari kekuasaanya, bukan kecerdasannya, tapi dari kekuatan pribadinya. Seorang pemimpin sejati selalu bekerja keras memperbaiki dirinya sebelum sibuk memperbaiki orang lain. Pemimpin bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal (leadership from the inside out).

Kata pemimpin, kepemimpinan serta kekuasaan memiliki keterikatan yang tak dapat dipisahkan. Karena untuk menjadi pemimpin bukan hanya berdasarkan suka satu sama lainnya, tetapi banyak faktor. Pemimpin yang berhasil hendaknya memiliki beberapa kriteria yang tergantung pada sudut pandang atau pendekatan yang digunakan, apakah itu kepribadiannya, keterampilan, bakat, sifat – sifatnya, atau kewenangannya yang dimiliki yang mana nantinya sangat berpengaruh terhadap teori maupun gaya kepemimpinan yang akan diterapkan.

Ketika seseorang menemukan visi dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian dalam diri (inner peace) dan membentuk bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap ucapan dan tindakannya mulai memberikan pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati. Kehidupan manusia tidak lepas dari masalah. Serangkaian masalah tidaklah boleh didiamkan. Setiap masalah yang muncul haruslah diselesaikan. Dengan memiliki jiwa kepemimpinan, seseorang akan mampu menaggulangi setiap masalah yang muncul.

Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang mau mendengar. Mau mendengar setiap kebutuhan, impian, dan harapan dari mereka yang dipimpin. Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang dapat mengendalikam ego dan kepentingan pribadinya melebihi kepentingan public atau mereka yang dipimpinnya. Mengendalikan ego berarti dapat mengendalikan diri ketika tekanan maupun tantangan yang dihadapi menjadi begitu berat,selalu dalam keadaan tenang, penuh pengendalian diri, dan tidak mudah emosi.

Rahasia utama kepemimpinan adalah kekuatan terbesar seorang pemimpin bukan dari kekuasaanya, bukan kecerdasannya, tapi dari kekuatan pribadinya. Maka jika ingin menjadi pemimpin yang baik jangan pikirkan orang lain, pikirkanlah diri sendiri dulu. Tidak akan bisa mengubah orang lain dengan efektif sebelum merubah diri sendiri.

                                                 LATAR BELAKANG DAN SEJARAH IPDN

Awalnya, perkembangan sekolah kepamongprajaan di Indonesia tidak terlepas dari apa dan bagaimana pembelajaran ilmu pemerintahan, ilmunegara, ilmu politik, dan administrasi negara di Indonesia. Pada masa penjajahan kolonial Belanda, pembelajaran ilmu-ilmu ini sangat dilarang. Namun, di negeri Belanda, pengkajian ilmu pemerintahan masih tetap dilakukan, bahkan berada dibawah ilmu politik.

Mata kuliah ilmu pemerintahan disampaikan dalam bentuk ilmu hukum tata negara, untuk menghilangkan segi politis yang dianggap berbahaya bagi bangsa Belanda. Serta untuk meminimalkan keberadaan dan keinginan masyarakat pribumi (inlander) dalam mengurus dirinya sendiri.

Para lulusan APDN diberi gelar sarjana muda dengan singkatan BA (Bacaloriat of Art) dan untuk mendapatkan sarjana penuh, sebagian besar harus melanjutkan ke Institut Ilmu Pemerintahan (IIP) di Jakarta atau berbagai perguruan tinggi lain baik negeri maupun swasta yang memiliki ilmu pemerintahan, ilmu politik, atau ilmu administrasi negara, dengan penyesuaian pada tingkat IV (semester 7).

Pada 1989, kedua puluh APDN ini diintegrasikan menjadi satu di wilayah Jatinangor, Jabar. Pada 14 Agustus 1992, sekolah ini berubah nama menjadi STPDN (Sekolah Tinggi Pemerintahan Dalam Negeri) dan diresmikan peningkatan statusnya oleh Presiden Soeharto. Setiap kelulusannya dikukuhkan oleh Presiden RI sebagai calon pamong prajamuda.

Perbedaan antara STPDN dengan IIP yaitu, STPDN cenderung mengkaji ilmu pemerintahan sebagai ilmu terapan (applied science) sehingga para lulusannya diharapkan menjadi kader pimpinan pemerintahan dalam negeri yang siap pakai oleh para pengguna. Sayangnya, perubahan sistem pendidikandari tahun ke tahun tidak diikuti dengan perilaku perubahan perilaku praja.

Dalam proses perkembangan selanjutnya dikeluarkan Keputusan Presiden No.42 Tahun 1992, yang mengubah APDN menjadi Sekolah Tinggi Pemerintahan Dalam Negeri disingkat menjadi STPDN. Bagi lulusan Program D-IV STPDN berhak menyandang gelar "SSTP" (“Sarjana Sains Terapan Pemerintahan”). Lulusan atau alumni STPDN diharapkan memiliki tiga kompetensi dasar yaitu:

Kepemimpinan (Leadership),

Kepelayanan (Stewardship),

Kenegarawanan (Statemanship).

Pada 10 Oktober 2007, IPDN kembali diubah menjadi Institut Ilmu Pemerintahan (IIP), namun IIP yang baru ini tidak akan hanya mempunyai kampus di Jatinangor, melainkan juga di beberapa daerah lain seperti Bukittinggi (Sumatera Barat), Rokan Hilir (Riau), Makassar (Sulawesi Selatan), Manado (Sulawesi Utara), Mataram (Nusa Tenggara Barat), Kubu Raya (Kalimantan Barat), dan Jayapura (Papua). IIP juga akan berbeda dari IPDN dari segi sistem pendidikannya, meskipun pada saat keputusan perubahan ini diambil sistem pendidikan yang baru tersebut belum diatur secara dirinci.

Seiring dengan tuntutan kebutuhan sumber daya manusia berkualitas di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah, STPDN segera merespons dengan membuka Program Pengembangan Pendidikan Magister (S2).

Alasan pengembangan program studi

Terdapat beberapa alasan STPDN menyelenggarakan berbagai program pendidikan baik yang bersifat diploma atau profesional maupun akademik yaitu:

Alasan program studi: Ditinjau dari sudut substansi pendidikan, STPDN diberi otoritas untuk menyelenggarakan program pendidikan Profesional dan Akademik, namun selama ini baru melaksanakan program Diploma IV Pemerintahan. Padahal dengan adanya Otonomi Daerah yang luas, nyata dan bertanggungjawab, diperlukan ahli-ahli pemerintahan daerah pada tingkat Magister.

Alasan yuridis: Ditinjau dari kebijakan pendidikan tinggi kedinasan lembaga pendidikan di lingkungan Departemen Dalam Negeri serta berdasarkan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku (PP Nomor 60 Tahun 1999), terdapat cukup alasan yuridis untuk mempertahankan dan mengembangkan STPDN dengan membuka pendidikan S2.

Alasan akademik: Ditinjau dari segi akademik, STPDN saat ini mempunyai otoritas, kapasitas dan kapabilitas untuk mengembangkan disiplin pemerintahan sebagai ilmu dan keahlian. Jumlah dan kualitas tenaga pengajar, perpustakaan maupun dukungan sarana maupun prasarana pendidikan untuk mengembangkan program-program lain di luar program D-IV cukup memadai.

Alasan historis: STPDN yang berawal dari dua puluh APDN daerah berdasarkan KEPRES No. 42 Tahun 1992, mempunyai pengalaman luas dan strategis dalam pengelolaan pendidikan tinggi di jajaran Departemen Dalam Negeri, yang sejak awal mempunyai komitmen untuk mendidik kader Pimpinan Pemerintahan (Pamong Praja), melalui pendekatan Akademik dan Praktis. Untuk kepentingan tersebut, kurikulum disusun, disesuaikan dan ditingkatkan berdasarkan kebutuhan dan tuntutan keilmuan, keterampilan dan kepribadian guna melaksanakan tugas di lingkungan Pemerintahan Dalam Negeri secara proporsional dan profesional.

Alasan empiris: Alumni STPDN Program D-III dan D-IV sampai Angkatan Ke-XII berjumlah 8.496 orang dengan penugasan yang tersebar pada seluruh propinsi di Indonesia. Di antara mereka secara terbatas sudah melanjutkan S1 dan S2 di Perguruan Tinggi Negeri atau Swasta. Mereka pada umumnya telah menduduki jabatan pada jenjang menengah ke bawah pada jajaran pemerintahan provinsi maupun daerah kabupaten/kota. Dengan demikian terbuka peluang untuk menampung hasrat alumni untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang lebih tinggi sesuai tuntutan kebutuhan kedinasan.

FORMAT KADERISASI

 FUNGSIONARIS WAHANA WIYATA PRAJA

 DALAM PRESPEKTIF MERIT SISTEM

Oleh : Adfin Rochmad Baidhowah

Fungsionari Wahana Wyata Praja (WWP) IPDN

Abstrak : Sejak berdirinya APDN Nasional tahun 1990, organisasi wadah kreativitas praja sebagai wujud tanggung jawab lembaga dalam pengembangan peserta didik telah terbentuk, yaitu Manggala Korps Praja yang kemudian seiring dengan kondisi  dinamis lingkungan nasional serta tragedi yang menimpa, nama organisasi serta sistem kerjanya pun berturut-turut menjadi : Wahana Bina Praja (angkatan V sampai dengan angkatan XVI STPDN), Badan Eksekutif Praja (angkatan  XVII), Organisasi  Korps Praja (angkatan XVIII), dan Wahana Wiyata Praja (angkatan XIX sampai dengan sekarang).

Tuntutan keberlangsungan hidup organisasi menjadikan proses regenerasi serta rekrutmen merupakan faktor urgensi organisasi yang didasarkan pada tiga kompetensi dasar, yaitu leadership, stewardship, dan statesmanship dengan memperhatikan minat, bakat, serta kebutuhan organisasi dalam bingkai lembaga pendidikan kepamongprajaan.

Keywords : merit  system, reform, empowering

PENDAHULUAN (KADER YANG PREMATUR)

Menghadapi kemajuan lingkungan strategis global menuntut setiap organisasi untuk selalu melakukan pertumbuhan dan ketahanan produktivitas kerja yang dilatar belakangi oleh pola perencanaan, rekrutmen pelaksana, kreativitas, kinerja, akuntabel, transparansi, evaluasi, sampai pada regenerasi kepemimpinan untuk menjadikan organisasi tersebut tetap surive. Setiap orang punya masa dan setiap masa memiliki permasalahan tersendiri, itulah kata-kata yang tepat untuk menggambarkan mengenai makna penting dari regenerasi kepemimpinan yang bernuansa analisis perilaku lingkungan agar pemimpin merasa yakin saat meninggalkan kursi kepemimpinanya kepada orang yang tepat dengan integritas yang tinggi, ulet, cracership, visioner, leadership, serta kemampuan manajerial yang handal demi tercapainya tujuan menciptakan dan mendistribusikan nilai.

Bagi masyarakat praja yang di dalamnya terdapat organisasi Wahana Wiyata Praja proses regenerasi dilakukan setiap satu tahun sekali dengan sebutan pengkaderan dimana  pejabat organisasi (berpangkat Nindya Praja)  bertindak sebagai subjek dan sebagai objek sasaranya adalah masyarakat Praja (yang berpangkat Madya Praja)yang ditandai dengan pita pengkaderan. Kedudukan pengkaderan yang sangat strategis bagi Wahana Wiyata Praja sejauh ini memiliki beberapa kelemahan dimana pedekatan pengkaderan yang terdapat di kehidupan masyarakat Praja lebih condong ke arah primordialisme yang ditandai dengan pejabat organisasi yang mengarahkan junior dengan asal pendaftaran yang sama untuk bergabung dalam unitnya dimana sudah dapat dipastikan akan menggantikan posisi pejabat tersebut di periode berikutnya. 

Di sisi lain proses pengadaan (procurement) kader organisasi yang terdiri dari penarikan (recruitment), pemilihan (selection), penempatan (placement), dan orientasi (orientation and induction) [Prof. Dr. Tjutju yuniarsih] yang tidak memenuhi prinsip proporsionalitas menjadi bahan penyedap dalam bumbu regenerasi tersebut yang akan berakibat pada menghilangnya tujuan pengadaan pegawai sebagai  pencipta suasana baru di lingkungan kerja, sehingga terbuka peluang tumbuh gagasan segar yang konstruktif, mengurangi timbulnya  persaingan negative yang berdampak pada inproduktivitas, menghindari kolusi dan nepotisme, serta mendapatkan calon kader organisasi yang kompetitif. Masyarakat Praja yang menjadi objek dari pengkaderan tersebut diberikan mindset tentang aspek psikomotorik sebagai yang utama dalam mendapatkan posisi kerja sehingga mengesampingkan keseimbangan antara aspek kognitif, afektif, dan psikomotorik dalam mencapai tujuan akir.

Bertolak dari akar permasalahan tersebut akan berimbas pada ; mindset kader saat definitive nantinya, cara kerja, kualitas kerja, waktu kerja, ditambah dengan permasalahan overlaving tupoksi, bekerja tidak tuntas, bekerja asal jadi, tidak cermat dan tidak teliti, yang dalam istilah Max Weber dinyatakan sebagai kerja lamban, kerja yang berbelit-belit, kerja yang tidak efektif yang bermuara pada pertanyaan apakah ikut melaksanakan ketertiban dan kedamaian abadi ini?

Secara normatif Wahana Wiyata Praja berjiwakan Peraturan Rektor no 8 Tahun 2012 merupakan organisasi praktikum pemerintahan daerah bagi Praja dengan berlandaskan asas ; tertib penyelenggaraan, kepentingan umum masyarakat Praja, keterbukaan, proporsionalitas, akuntabilitas, efisiensi, efektivitas yang menunjukan adanya pagar yang kokoh agar dalam menuntun perjalanan organisasi ini. Namun aturan tersebut belum menggambarkan teknis pelaksanaan organisasi tersebut dari yang diawali dengan proses regenerasi sampai pada proses regenerasi berikutnya yang berimplikasi terhadap pembuatan standar pelaksanaan kegiatan berdasar pada pemahaman Praja sendiri sehingga makna dari mekanisme kehidupan organisasi sebagai praktikum pemerintahan daerah bagi Praja belum memberikan edukasi mengenai penyelenggaraan organisasi yang efektive,efisien, akuntabel, trnsparan, dan fleksibel.

Berangkat dari permasalahan tersebut perlu dilakukan suatu perubahan dalam system regenerasi dari organisasi Wahana Wiyata Praja dengan motor penggerak Kader Pamong Praja, yang akan menuju jalan kehidupan sosial masyarakat untuk menjadi pendamping, fasilitator, serta transformator empowerment society ke dalam merit system dengan disertai pemantapan system organisasi, system administrasi, proses kerja, dan personal [osberne & Plastrik] dalam Wahana Wiyata Praja.

REFORMASI ORGANISASI

Melihat situasi dan kondisi organisasi Wahana Wiyata Praja dewasa ini banyak kalangan yang menyayangkan, bahkan patut untuk dikawatirkan dengan praktik regenarasi premodialisme pengkotak-kotakan yang sangat jauh dari semangat lembaga pendidikan kepamongprajaan yaitu sebagai lem perekat bangsa yang disyarati dengan national and character building serta wawasan kebangsaan sebagai cita-cita dan pandangan hidup atau way of life.

Di sisi lain, setiap kader tidak memiliki pemahaman yang kuat tentang makna dari tempat mereka bekerja, tugas apa yang diemban, dan fungsi apa yang  dijalankan sehingga dalam praktik organisasi terkesan tidak inovatif dan kreatif dengan kondisi aktual pemerintahan daerah (pembahasan revisi UU 32 2004)yang dikatan oleh Wamen PAN & RB menuju pada efisiensi penyelenggaraan pemerintahan, derajat partisipasi masyarakat untuk menumbuhkan keberdayaan, dan perbaikan system akuntabel yang berkesinambungan.

Selanjutnya tidak terdapat adanya kesesuaian antara pola perencanaan dengan pelaksanaan yang dibarengi dengan lemahnya fungsi pengawasan yang merupakan faktor penting dalam manajemen dimana Luther Gulick (1930)menyebutnya sebagai reporting, sedangkan George R. Terry (1935) dan Henri Fayol (1949) dengan sebutan controlling yang di tempatkan di fungsi terakir manajemen yang bertujuan mencapai kesesuaian antara target dengan realisasi, senada dengan  pernyataan Stepen Robein bahwa kegiatan untuk menjamin (to ensure) jalanya pekerjaan dengan demikian dapat diselesaikan secara sempurna (accomplished) sebagaimana direncanakan sebelumnya dengan pengkoreksian beberapa pemikiran yang saling berhubungan tertuang dalam pengawasan.

Kondisi krisis manajerial, integritas, dan visi organisasi Wahana Wiyata Praja tersebut menuntut pembenahan diri dengan melakukan reformasi organisasi yang diawali dengan pembenahan system organisasi. Wahana Wiyata Praja harus mampu menemukan jati dirinya, landasan hidup organisasi sehingga organisasi memiliki daya berlaku yang mampu mereform serta mengontrol tiga system di dalamnya ; system administrasi, proses kerja, dan personal sebagaimana yang dilakukan oleh Margareth Tacher dan John major dalam Osborn & Plastrik yang menargetkan strategi pada level tinggi, system dasar yang mewadahi bekerjanya unti-unit dalam organisasi tersebut yaitu system pusat.

Perbaikan pada system pusat akan mendorong pada perbaikan system administrasi yang merupakan kumpulan berbagai pengaturan yang mengatur beroperasinya system pemerintahan yaitu  pengaturan bagaimana organisasi akan menggunakan anggaran yang ada, bagaimana melakukan pengadaan kader dituangkan dalam suatu standard prosedur minimal organisasi, bagaimana system pengawasan yang dijalankan untuk mengawal perencanaan yang telah dirumuskan sebelumnya.

Reformasi organisasi berikutnya tertuju pada proses kerja dari masing-masing individu yang akan mengatur untuk mengetahui dan memahami apa tugas pokok serta fungsinya dalam organisasi yang berakibat pada personal time schedule sebagai salah satu dasar penilaian fungsi kontrol target terhadap realisasi. Reformasi organisasi pada personal merupakan tahapan akir perbaikan organisasi yang menuntut bukan hanya mencari kader yang berkualitas tinggi namun juga menciptakanya dengan tidak menitikberatkan pada paham premodialisme karena manusia sebagai mahkluk Tuhan Yang Maha Esa dan merupakan khalifah dimuka bumi dengan tiap insan memiliki ciri yang unik serta dibekali kelebihan-kelebihan masing-masing yang tidak dapat dipaksakan, hal tersebut berdasar pada teori aktualisasi yang dikemukakan oleh Mc. Clelland bahwa ketika seseorang diberi hak dan peluang yang sama dalam meningkatkan kemuampuanya, maka yang bersangkutan akan terpacu untuk meningkatkan potensi dirinya secara mandiri.

Reformasi organisasi dapat diartikan sebagai resolusi yang merupakan proses pemecahan suatu masalah dimana sebelumnya sudah ada solusinya namun tetap saja menimbulkan masalah berikutnya atau solusi tersebut dianggap belum tuntas, atau suatu kebulatan tekad untuk mengambil sikap baru, biasa juga melakukan tindakan baru serta menunjukan perilaku baru yang berbeda dengan tindakan dan perilaku yang sebelumnya [Erliyana Hasan]. Maka dari itu reformasi organisasi perlu dilakukan bagi organisasi yang mengalami krisis multidimensial.

EMPOWERING KADER ORGANISASI

Menurut Sulistyani (2004) secara etimologis pemberdayaan berasal dari kata dasar “daya” yang berarti kekuatan atau kemampuan. Bertolak dari pengertian tersebut maka pemberdayaan atau empowerment  dapat dimaknai sebagai suatu proses menuju berdaya dengan menginternalisasikan beberapa keunggulan dalam aspek IQ (intelegent Question), EQ (Emotional Quetin), SQ (Spiritual Question) yang kemudian dijabarkan menjadi aspek fisik, intelektual, emosi, estetika, social, etika, financial dan spiritual [Hery Margono, Syahrial yusuf, Jen Z.A. Hans] dalam diri manusia yang menunjukan kemandirian, smart problem solver,  dan new idea dengan pengelolaan yang selaras.

Upaya untuk menumbuhkan keberdayaan dengan melakuakan edukasi merupakan hal awal untuk mendapatkan kader organisasi yang memiliki rasa ingin tahu dan minat yang tinggi, berani mengambil keputusan dengan dasar kerja keras, keluar dari zona nyaman dengan terus melakukan inovasi di bidangnya dengan memiliki prinsip-prinsip; tidak takut gagal, spirit tinggi, kreatif inovatif, kalkulasi resiko, pantang menyerah, peka terhadap perubahan lingkungan, memiliki etika, mandiri, peduli, dan ambisius yang terwujud dalam prestasi kerja.

Prestasi kerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya meliputi kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan, dan sikap kerja [Heidjrachman, Suad Hasan, 1992] dengan pertimbangan sebagai berikut

·         Pertama realisasi = target

Yang dipertanyakan disini adalah, tidakah target terlalu rendah? Berdasarkan anggapan bahwa target berfungsi sebagai motivating factor, mungkin saja realisasi lebih besar jika target ditetapkan lebih besar pula!

·         Kedua  realisasi > target

Yang dipertanyakan, apakah realisasi itu bebas, tidak terikat pada tuntutan lingkungan yang dinamis? Jika perkembangan sistem organisasi tetap, tidak menghiraukan perubahan lingkungan akan terjadi nihil profit! Selanjutnya apakah target tidak terlalu rendah? Mungkin saja perencanaan lemah.

·          Ketiga realisas i< target

Dengan pola perencanaan yang sungguh-sungguh, akan muncul pertanyaan apakah target tidak terlalu tinggi? Atau apakah ada penyelewengan dalam realisasi?[Kybernology]

Menurut Siagian faktor pemberdayaan masyarakat merupakan bagian dari etos kerja yang menjadi penentu syarat keberhasilan peningkatan produktivitas, yang mengartikan bahwa posisi sumber daya manusia sebagai unsur strategik dalam organisasi merupakan motor penggerak organisasi perlu adanya penanaman delapan etos kerja professional ( Jansen Sinamo);

·         Kerja adalah rahmat : aku bekerja ikhlas penuh kebersyukuran;

·         Kerja adalah amanah : aku bekerja benar penuh tanggung jawab;

·         Kerja adalah panggilan : aku bekerja tuntas penuh kesungguhan;

·         Kerja adalah aktualisasi : aku bekerja keras penuh semangat;

·         Kerja adalah ibadah : aku bekerja serius penuh kecintaan (combination of IQ, EQ, and SQ)

·         Kerja adalah seni : aku bekerja cerdas penuh kreativitas ( prasyarat : memiliki pengetahuan dan keahlian );

·         Kerja adalah kehormatan : aku bekerja serius penuh keunggulan;

·         Kerja adalah pelayanan : aku bekerja pari[purna penuh kerendahan hati.

Dan bagaimana Tjutju Yuniarsih menggambarkan empowering SDM dalam startegi untuk mencapai keunggulan kompetitif, yaitu :Strategi inovasi dengan menekankan pada pengembangan individu ke dalam perilaku kreatif, mandiri, namun kooperatif, dan siap menanggung resiko yang berorientasi pada target jangka panjang, memadukan aspek kualitas dengan kuantitas, serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. Strategi tersebut akan berimplikasi pada kader yang memiliki ketrampilan tinggi dan penilaian kinerja jangka panjang.

Apabila konsep empowering tersebut dilaksanakan dalam menyiapkan kader organisasi yang handal maka hasil dari kinerja organisasi Wahana Wiyata Praja akan berjalan baik karena kader dibekali dengan ilmu sebagai pengantar dalam analisa permasalahan organisasi, ketrampilan sebagai pencipta keuletan dan self discipline, serta spiritual sebagai pengendali dalam hati yang berhubungan dengan Sang Pencipta. Pemberdayaan kader harus mulai bergerak pada sifat eksploratif dengan melakukan penggalian terhadap potensi-potensi diri mereka yang menjadi kebutuhan ditengah arus pembaruan dunia yang semakin bergerak maju sedangkan dalam diri organisasi cenderung stagnan bahkan mengalami degradasi sedikit demi sedikit yang berujung pada mati surinya organisasi.

Dalam hal ini masyarakat praja harus mulai memupuk kebanggaan diri bahwa mereka telah terjaring melaui seleksi administrasi, samapta, psikologi, potensi akademik, sampai pada pantukir tentunya telah menjadi dasar penilaian awal yang kuat mengenai kualitas diri serta landasan dalam aksi empowering yang intensif dari pejabat organisasi membuat perkembangan terhadap potensi diri demi progres organisasi bukan menidurkan kemampuan kreatif diri Praja.

MERIT SISTEM SEBAGAI BUDAYA ORGANISASI

Saat semua organisasi sedang bersaing meningkatkan budaya efektivitas dan efisiensi untuk mencapai produktivitas yang incremental, Wahana Wiyata Praja sebagai laboratorium praktikum keorganisasian Pemerintah Daerah bagi masyarakat Praja tidak dapat hanya mengurung diri dalam tempurung melainkan harus mulai bergerak dari zona nyaman. Dapat kita tarik studi banding saat terjadi tragedi bom Hirosima dan Nagasaki oleh sekutu yang meluluhlantahkan Jepang dengan kerusakan begitu dahsyat. Terjadi krisis ekonomi, social, dan politik desertai mereka tidak memiliki sumberdaya alam untuk melakukan pembangunan namun mereka tetap berjuang dengan peningkatan sumber daya manusia yang dipupuk dengan sifat disiplin tinggi berujung pada kemajuan dalam kurun waktu kurang dari 43 tahun yang mensejajarkanya dengan Negara-negara tua adidaya di bidang ekonomi dan militer seperti Amerika, Inggris, Perancis, Italia serta tak segan-segan Ilmuan Amerika Serikat Ezra F. Vogel meluncurkan buku yang diberi judul  “Japan as number one” sebagai wujud kekaguman dunia pada Jepang.

Budaya organisasi yang digunakan Jepang patut diadopsi sebagai jawaban dari permasalahan yang membelit Wahana Wiyata Praja dengan memberlakuan budaya merit system yang menempatkan seorang kader bukan atas pertimbangan lain hal kecuali keilmuanya, ketrampilan, disipli, dan cara berfikirnya  dimana dalam buku “Kybernologi dan Roda Berputar Dunia Bergulir” dikemukakan bahwa belum akan berakir angkara murka di muka bumi ini ketika aparatur belum bertindak sebagai seorang filsuf (berfikir sistematis incremental) dan seorang filosof bertindak sebagai pemimpin.

Teknik dan metode pemberlakuan merit system dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut :

1.       Pengadopsian corporate culture dalam diri organisasi dengan pengawalan, pengawasan, dan pemotivator oleh pemimpin puncak organisasi agar pola rancang bangun corporate culture tetap dalam track yang telah direncanakan.

2.       Mengadakan pertemuan dengan pejabat berwenang untuk melakukan pembahasan mengenai Standard Operasional Prosedur Minimal pengkaderan Wahana Wiyata Praja disertai hukuman bagi pihak yang melanggar dengan berpedoman pada corporate culture yang dituangkan dalam peraturan direktur.

3.       Penggunaan test potensi akademik dan psikologi dalam mengukur derajat intelektual dan kecenderungan diri kader organisasi dengan bekerja sama pada pejabat lembaga pendidikan dan dosen pembimbing di kelas.

4.       Melakukan pembatasan terhadap hak wewenang masing-masing pejabat organisasi  Wahana Wiyata Praja dalam menentukan penggantinya melainkan dengan melakukan rapat tertutup yang dihadiri oleh Pejabat Pembina Organisasi dengan didasari hasil test yang telah dilaksananakan.  Pembatasan tidak memberikan makna penurunan kewibawaan pejabat organisasi di mata kader melainkan merupakan sebuah amanah besar dalam internalisasi serta transfer keilmuan, ketrampilan, attitude, serta nilai-nilai kepemimpinan.

5.       Penggunaan sifat rutinitas pada system pengawasan, evaluasi, dan penilaian proses pengkaderan untuk menjaga kesesuaian antara formulasi dengan implementasi.

Semangat merit system dalam corporate culture yang dewasa ini sebagai tren budaya organisasi pemerintah global dengan makna yang bukan hanya sekedar pembaruan efektivitas dan efisiensi melainkan menurut Osborne & Plastrik lebih dari hal tersebut yaitu mencari ukuran organisasi yang memaksimumkan kinerja sebagaimana bentuk harus mengikuti fungsi, ukuran harus mengikuti strategi yang berakir pada pembawaan penyelenggaraan organisasi yang baik.

Hal tersebut terbukti dengan kesimpulan dari riset yang dilakukan oleh Hardvard Bussines School (Kotter dan Heskett, 1992)mengenai budaya mempunyai dampak yang kuat dan semakin besar pada prestasi kerja organisasi :

1.       Budaya corporate dapat mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja organisasi dalam jangka panjang.

2.       Budaya corporate bahkan mungkin merupakan factor yang lebih penting dalam menentukan sukses atau kegagalan perusahaan dalam decade mendatang.

3.       Budaya corporate dapat dibuat untuk lebih meningkatkan prestasi.

PENUTUP

Perubahan organisasi Wahana Wiyata Praja bukanlah hanya sebagai “ the imposible dream” di tengah carut-marut budaya organisasi yang sudah mengakar kuat di dalamnya, dengan pengorganisasian yang baik serta tekad yang kuat dilandasi pada prinsip hari esok harus lebih baik dari pada hari ini tak ayalnya “the imposible dream” akan berubah menjadi “the posible dream” dengan menggunakan langkah-langkah strategis dalam paparan di atas.

DAFTAR PUSTAKA

Ndraha, 2003. Kybernology (Ilmu Pemerintahan Baru), , Jakarta:  Rineka Cipta.

Osborne, David : Plastrik, Peter, 2004. Memangkas Birokrasi (Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha), Jakarta : Teruna Grefica.

Yuniarsih, Tjutju : Suwanto, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori, Aplikasi, dan Isu Penelitian), Bandung : Alfabeta.

Sunyoto, Danang, 2012. Teori, Kuesoner, dan Analisi Data Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Center for Academic Publishing Service.

Moeljono, Djokosantoso, 2005. Budaya Organisasi dalam Tantangan, Jakarta : Elex Media Komputindo.

Marbun, 1983. Manajemen Jepang, Jakarta : Djaya Pirusa.

Margono, Hery : Yusuf, Syahrial : Hans Z.A. Jen, 2010. Manajemen Insan Sempurna ( The Real Secret To Balance Your Life), Jakarta : Insan Sempurna mandiri.

Prasosjo, Eko, 2009. Pemerintahan Politik Lokal di Jerman dan Perancis, Jakarta : Salemba Humanika.